Клейтон кристенсен дилемма инноватора

Самое важное по теме: "клейтон кристенсен дилемма инноватора" с профессиональной точки зрения. Мы собрали, агрегировали и представили в доступном виде всю имеющуюся по теме информацию и предлагаем ее к прочтению.

Литературный круг

Книги для всех

Клейтон Кристенсен: Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании №431FF

В своей книге «Дилемма инноватора» профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон М. Кристенсен пытается ответить на вопрос, почему лучшие компании — с компетентными руководителями и мощными ресурсами — теряют лидирующие позиции на рынке. Несмотря на научный подход, книга написана доступным языком, а поиск ответа оказывается не менее увлекательным, чем детективное расследование.
Книга предназначена для специалистов, работающих в сфере бизнес-консалтинга, менеджеров высшего и среднего звена, предпринимателей, студентов и преподавателей экономических вузов.
4-е издание.

Чтобы скачать, выберите формат:

Последний комментарий на сайте:

Добавлю еще несколько фотографий страниц.

Отзывы о других книгах:

Остались очень довольны покупкой) Отличная книга для развития ребенка и организации его досуга. Моя трехлетняя дочь с большим удовольствием одевает и раздевает кукол из книги. Вся одежда, обувь, украшения и аксессуары подходят любой кукле, поэтому каждый раз можно составлять новые образы, все зависит от фантазии ребенка.
В книге 4 очаровательные куколки-принцессы и наряды для каждой из них. Качеством довольны, куколки симпатичные, наряды яркие, наклейки не рвутся, переклеиваются без проблем. Это отличный подарок для юной модницы!

К. Кристенсен. Дилемма инноватора

Клейтон М. Кристенсен

Как из-за новых технологий погибают сильные компании

THE INNOVATOR’S DILEMMA

When New Technologies Cause Great Firms to Fail

Clayton M. Christensen

Harvard Business School Press

Как из-за новых технологий погибают сильные компании

Клейтон М. Кристенсен

Перевод с английского

УДК 65.011 ББК 65.290-2 К 82

Научный редактор Е. Аузан

Перевод с английского Т. Овсенева

Кристенсен Клейтон М.

К 82 Дилемма инноватора/Клейтон М. Кристенсен; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 239 с.

В своей книге «Дилемма инноватора» профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон М. Кристенсен пытается ответить на вопрос, почему лучшие компании — с компетентными руководителями и мощными ресурсами — теряют лидирующие позиции на рынке. Несмотря на научный подход, книга написана доступным языком, а поиск ответа оказывается не менее увлекательным, чем детективное расследование.

Книга предназначена для специалистов, работающих в сфере биз- нес-консалтинга, менеджеров высшего и среднего звена, предпринимателей, студентов и преподавателей экономических вузов.

УДК 65.011 ББК 65.290-2

ISBN 5-9614-0101-4 (рус.) ISBN 0-87584-585-1 (англ.)

Все права защищены. Любая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав.

© The President and Fellows of Harvard College, 1997.

Published by arrangement with Harvard Business School Press.

© Альпина Бизнес Букс, перевод, оформление, 2004.

ПОЧЕМУ СИЛЬНЫЕ КОМПАНИИ ТЕРПЯТ КРАХ.

Почему сильные компании терпят крах?

[1]

Производство жестких дисков: взгляд изнутри .

Сети создания стоимости и стимулы инноваций.

«Подрывные» технологические инновации

в производстве механических экскаваторов .

Лестница, ведущая только наверх .

Ответственность за «подрывные» технологии .

Соответствие величины организации и рынка .

Открытие новых и развивающихся рынков.

Оценка возможностей и ограничений организации.

Качество продуктов, их жизненный цикл

и потребности рынка.

Управление «подрывными» технологическими

изменениями: примеры из жизни .

Дилеммы инноваций: резюме .

Дилемма инноватора: пособие для семинарских занятий.

Хотя на обложке этой книги указан только один автор, на самом деле ее основные идеи были высказаны или развиты многими моими коллегами, людьми в высшей степени прозорливыми и бескорыстными. Работа над книгой началась в 1989 г., когда профессора Ким Кларк, Джозеф Бауэр, Джей Лайт и Джон Макарктур взяли на себя организацию и финансирование докторантуры для людей среднего возраста в Гарвардской школе бизнеса. Оттачивать в процессе исследования мысли, добиваться доказательности выводов и вносить свой вклад в общую копилку знаний мне помогали также профессора Ричард Розенблум, Ховард Стивенсон, Дороти Леонард, Ричард Уолтон, Боб Хэйес, Стив Уилрайт и Кент Боуен. Они уделяли мне гораздо больше своего драгоценного времени, чем должны были как преподаватели,

и я всегда буду благодарен им за все, чему они меня научили.

Я многим обязан руководителям и служащим компаний, производящих жесткие диски, которые поделились со мной своими воспоминаниями и предоставили в мое распоряжение записи, когда мне нужно было понять, что именно заставляло их принимать те или иные решения в определенных обстоятельствах. Особенно хочу отметить Джеймса Портера, издателя Disk/ Trend Report, разрешавшего мне пользоваться его потрясающим архивом. Только поэтому я смог так глубоко изучить историю индустрии жестких дисков. Модель эволюции отрасли и революционных преобразований в ней, которую все эти люди помогли мне создать, составила теоретическую базу моей книги. Надеюсь, что эта модель пригодится им при анализе прошлого

и принятии решений в будущем.

Во время моей работы в Гарвардской школе бизнеса коллеги постоянно помогали мне отшлифовывать идеи этой книги. Особенно большую помощь мне оказали профессора Ребекка Хендерсон и Джеймс Аттербек из MIT,

8 ДИЛЕММА ИННОВАТОРА

Роберт Бургелман из Стэнфорда, а также Дэвид Гарвин, Гэри Пизано и Марко Иансити из Гарвардской школы бизнеса. Ассистенты-исследователи Ребекка Воорхейс, Грег Роджерс, Брет Бэйерд, Джереми Данн, Тара Донован и Майкл Овердорф, издатели Марджори Уильямс, Стив Прокеш и Барбара Фейнберг и ассистенты Черил Дракенмиллер, Мередит Андерсон и Маргерит Доул также помогали мне, делившись данными своих исследований, советами и идеями.

Я благодарен своим студентам, с которыми обсуждал книгу. Почти каждый раз, выходя из аудитории, я недоумевал, почему я получаю заплату, а студенты платят за учебу, ведь больше всего наши дискуссии дают именно мне. Каждый год они получают дипломы и разъезжаются по свету, даже не догадываясь, как многому научили своих преподавателей. Я люблю их и надеюсь, что те из них, кому попадется в руки моя книга, поймут, что своими вопросами, комментариями и критикой помогли ей появиться на свет.

Моя глубочайшая благодарность семье: жене Кристине и нашим детям Мэттью, Энн, Майклу, Спенсеру и Кэтрин. Они всегда верили в меня и оказывали мне поддержку, чтобы я мог осуществить свою мечту — преподавать и при этом не отрываться от семьи. Мое исследование «подрывной» технологии стало настоящим испытанием их любви ко мне, если учесть, сколько я тратил на него времени и как много отсутствовал. Моя жена Кристина — самый умный и терпеливый человек на свете. Часто, когда я приходил домой, многие идеи, изложенные в этой книге, были еще совсем сырыми, но на следующий день, после обсуждения их с Кристиной, возвращался в Гарвард с готовыми концепциями. Она великолепный друг, коллега и сподвижник. Я посвящаю эту книгу жене и нашим детям.

Читайте так же:  Лекарства при нервном срыве

Клейтон М. Кристенсен Гарвардская школа бизнеса Бостон, Массачусетс Апрель 1997

Эта книга о том, как компании теряют позиции лидеров своей отрасли, когда они выходят на новые рынки или когда на рынке появляются новые технологии. Речь идет не просто о неудачах: мы рассматриваем провалы только сильных компаний, таких, которые вызывали всеобщее восхищение и желание им подражать, исследуем историю компаний, известных своей готовностью внедрять инновации и компетентным руководством. Развитие компании может приостановиться по многим причинам. Из-за бюрократической структуры управления, невежества, отсутствия новых людей в руководстве, плохого планирования, недальновидных капиталовложений, некомпетентности, нехватки ресурсов и, в конце концов, невезения. Но в этой книге речь не идет о компаниях с такими проблемами — здесь описаны хорошо управляемые компании. Они прекрасно знали своих конкурентов, чутко реагировали на настроения потребителей, инвестировали в развитие новых технологий и все-таки утратили главенствующее положение на рынке.

Такие, казалось бы, непредвиденные неудачи происходят и в быстро, и

в медленно развивающихся отраслях — в электронике, химии и механике,

в производстве и сфере обслуживания. К примеру, десятилетиями считалось, что компания Sears Roebuck — мировой лидер розничной торговли с безупречным управлением. В зените своей славы Sears контролировала более 2% всех рынков США. Это она внедрила несколько важнейших для современного рынка новшеств: сети магазинов, их торговые марки, продажу по каталогам и кредитным карточкам. Уважение, которое вызывала Sears Roebuck, лучше всего доказывает цитата из журнала Fortune: «Как это удается Sears? Все-таки самое завораживающее в истории ее успеха — естественность происходящего. Sears не открывает ящик фокусника и не запуска-

10 ДИЛЕММА ИННОВАТОРА

ет фейерверки. Просто все в компании делают свое дело на своем месте и при том — всегда хорошо. И все вместе они делают компанию сильной» 1 .

Однако никто не говорит так о Sears сегодня. Каким-то образом она совершенно потерялась на фоне дискаунтеров и универсальных торговых центров. Современный бум продаж по каталогу вытеснил Sears с этого рынка, и даже жизнеспособность компании оказалась под вопросом. Один из обозревателей отметил, что «Sears Merchandise Group потеряла 1,3 млрд. долл. [в 1992 г.] еще до того, как истратила 1,7 млрд. на реорганизацию. Поразительно, что Sears никак не реагирует на кардинальные изменения, происходящие на американском рынке, в этом проявляется ее самонадеянность и недальновидность» 2 . Другой автор добавляет: «Sears разочаровала инвесторов, которые наблюдают, как неуклонно снижается курс ее акций и компания не выполняет свое обещание провести реорганизацию. Устаревшая концепция Sears — обширный пакет товаров и услуг по средним ценам — не выдерживает конкуренции. Безусловно, все это подорвало доверие к менеджменту Sears в финансовых и торговых кругах» 3 .

Поразительно, что Sears заслужила свою репутацию как раз в то время — в середине 1960-х, — когда она просто не замечала стремительного развития дисконтных магазинов и торговых центров, появления более дешевых схем маркетинга фирменных товаров, в итоге и лишивших Sears ее основных преимуществ. Руководство Sears признали одним из лучших в мире как раз в тот момент, когда многие компании в розничной торговле уже вовсю использовали кредитные карты Visa и MasterCard, и Sears позволила этим компаниям обогнать себя.

По той же схеме утрата первенства неоднократно происходила и в других отраслях. Рассмотрим историю компьютерной отрасли. IBM доминировала на рынке мейнфреймовых компьютеров, но упустила появление технологически гораздо более простых мини-компьютеров. Фактически ни одна из крупнейших компаний, производивших мейнфреймовые компьютеры, не заняла значительного места в отрасли мини-компьютеров. Рынок мини-компьютеров создала Digital Equipment Corporation, и к ней присоединились Data General, Prime, Wang, Hewlett-Packard и Nixdorf. Но все эти компании, в свою очередь, не оценили возможности рынка персональных компьютеров. Он достался Apple Computer вместе с Commodore, Tandy и автономным подразделением ПК компании IBM. Apple при этом заняла отдельную нишу, разработав уникальный стандарт компьютера с удобным интерфейсом. Однако и Apple, и IBM на пять лет опоздали с выходом на рынок портативных компьютеров. То же самое произошло на рынке рабочих станций: его основатели — компании Apollo, Sun и Silicon Graphics были новичками в отрасли.

Однако, как и в случае с Sears, многие из этих ведущих производителей компьютеров числились среди самых хорошо управляемых компаний в мире, а в школах менеджмента и журналистских обзорах их приводили как

Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании

Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании

Научный редактор Е. Аузан

Перевод с английского Т. Овсенева

Технический редактор А. Бохенек

Корректор Н. Барановская

Компьютерная верстка А. Абрамов, М. Поташкин

Художник обложки М. Соколова

[3]

© The President and Fellows of Harvard College, 1997.

Published by arrangement with Harvard Business School Press.

© Перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Хотя на обложке этой книги указан только один автор, на самом деле ее основные идеи были высказаны или развиты многими моими коллегами, людьми в высшей степени прозорливыми и бескорыстными. Работа над книгой началась в 1989 г., когда профессора Ким Кларк, Джозеф Бауэр, Джей Лайт и Джон Макарктур взяли на себя организацию и финансирование докторантуры для людей среднего возраста в Гарвардской школе бизнеса. Оттачивать в процессе исследования мысли, добиваться доказательности выводов и вносить свой вклад в общую копилку знаний мне помогали также профессора Ричард Розенблум, Ховард Стивенсон, Дороти Леонард, Ричард Уолтон, Боб Хэйес, Стив Уилрайт и Кент Боуен. Они уделяли мне гораздо больше своего драгоценного времени, чем должны были как преподаватели, и я всегда буду благодарен им за все, чему они меня научили.

Читайте так же:  Доктор стрейнджлав или как я полюбил атомную

Я многим обязан руководителям и служащим компаний, производящих жесткие диски, которые поделились со мной своими воспоминаниями и предоставили в мое распоряжение записи, когда мне нужно было понять, что именно заставляло их принимать те или иные решения в определенных обстоятельствах. Особенно хочу отметить Джеймса Портера, издателя Disk/Trend Report, разрешавшего мне пользоваться его потрясающим архивом. Только поэтому я смог так глубоко изучить историю индустрии жестких дисков. Модель эволюции отрасли и революционных преобразований в ней, которую все эти люди помогли мне создать, составила теоретическую базу моей книги. Надеюсь, что эта модель пригодится им при анализе прошлого и принятии решений в будущем.

Во время моей работы в Гарвардской школе бизнеса коллеги постоянно помогали мне отшлифовывать идеи этой книги. Особенно большую помощь мне оказали профессора Ребекка Хендерсон и Джеймс Аттербек из MIT, Роберт Бургелман из Стэнфорда, а также Дэвид Гарвин, Гэри Пизано и Марко Иансити из Гарвардской школы бизнеса. Ассистенты-исследователи Ребекка Воорхейс, Грег Роджерс, Брет Бэйерд, Джереми Данн, Тара Донован и Майкл Овердорф, издатели Марджори Уильямс, Стив Прокеш и Барбара Фейнберг и ассистенты Черил Дракенмиллер, Мередит Андерсон и Маргерит Доул также помогали мне, делившись данными своих исследований, советами и идеями.

Я благодарен своим студентам, с которыми обсуждал книгу. Почти каждый раз, выходя из аудитории, я недоумевал, почему я получаю заплату, а студенты платят за учебу, ведь больше всего наши дискуссии дают именно мне. Каждый год они получают дипломы и разъезжаются по свету, даже не догадываясь, как многому научили своих преподавателей. Я люблю их и надеюсь, что те из них, кому попадется в руки моя книга, поймут, что своими вопросами, комментариями и критикой помогли ей появиться на свет.

Моя глубочайшая благодарность семье: жене Кристине и нашим детям Мэттью, Энн, Майклу, Спенсеру и Кэтрин. Они всегда верили в меня и оказывали мне поддержку, чтобы я мог осуществить свою мечту – преподавать и при этом не отрываться от семьи. Мое исследование «подрывной» технологии стало настоящим испытанием их любви ко мне, если учесть, сколько я тратил на него времени и как много отсутствовал. Моя жена Кристина – самый умный и терпеливый человек на свете. Часто, когда я приходил домой, многие идеи, изложенные в этой книге, были еще совсем сырыми, но на следующий день, после обсуждения их с Кристиной, возвращался в Гарвард с готовыми концепциями. Она великолепный друг, коллега и сподвижник. Я посвящаю эту книгу жене и нашим детям.

Видео (кликните для воспроизведения).

Клейтон М. КристенсенГарвардская школа бизнесаБостон, МассачусетсАпрель 1997

Эта книга о том, как компании теряют позиции лидеров своей отрасли, когда они выходят на новые рынки или когда на рынке появляются новые технологии. Речь идет не просто о неудачах: мы рассматриваем провалы только сильных компаний, таких, которые вызывали всеобщее восхищение и желание им подражать, исследуем историю компаний, известных своей готовностью внедрять инновации и компетентным руководством. Развитие компании может приостановиться по многим причинам. Из-за бюрократической структуры управления, невежества, отсутствия новых людей в руководстве, плохого планирования, недальновидных капиталовложений, некомпетентности, нехватки ресурсов и, в конце концов, невезения. Но в этой книге речь не идет о компаниях с такими проблемами – здесь описаны хорошо управляемые компании. Они прекрасно знали своих конкурентов, чутко реагировали на настроения потребителей, инвестировали в развитие новых технологий и все-таки утратили главенствующее положение на рынке.

Такие, казалось бы, непредвиденные неудачи происходят и в быстро, и в медленно развивающихся отраслях – в электронике, химии и механике, в производстве и сфере обслуживания. К примеру, десятилетиями считалось, что компания Sears Roebuck – мировой лидер розничной торговли с безупречным управлением. В зените своей славы Sears контролировала более 2 % всех рынков США. Это она внедрила несколько важнейших для современного рынка новшеств: сети магазинов, их торговые марки, продажу по каталогам и кредитным карточкам. Уважение, которое вызывала Sears Roebuck, лучше всего доказывает цитата из журнала Fortune: «Как это удается Sears? Все-таки самое завораживающее в истории ее успеха – естественность происходящего. Sears не открывает ящик фокусника и не запускает фейерверки. Просто все в компании делают свое дело на своем месте и при том – всегда хорошо. И все вместе они делают компанию сильной»[1].

Однако никто не говорит так о Sears сегодня. Каким-то образом она совершенно потерялась на фоне дискаунтеров и универсальных торговых центров. Современный бум продаж по каталогу вытеснил Sears с этого рынка, и даже жизнеспособность компании оказалась под вопросом. Один из обозревателей отметил, что «Sears Merchandise Group потеряла 1,3 млрд. долл. [в 1992 г.] еще до того, как истратила 1,7 млрд. на реорганизацию. Поразительно, что Sears никак не реагирует на кардинальные изменения, происходящие на американском рынке, в этом проявляется ее самонадеянность и недальновидность»[2]. Другой автор добавляет: «Sears разочаровала инвесторов, которые наблюдают, как неуклонно снижается курс ее акций и компания не выполняет свое обещание провести реорганизацию. Устаревшая концепция Sears – обширный пакет товаров и услуг по средним ценам – не выдерживает конкуренции. Безусловно, все это подорвало доверие к менеджменту Sears в финансовых и торговых кругах»[3].

John McDonald. Sears Makes It Look Easy // Fortune, 1964, May, pp. 120–121.

Zina Moukheiber. Our Competitive Advantage // Forbes, 1993, April 12, p. 59.

Steve Weier. It’s Not Over Until It’s Over // Forbes, 1990, May 28, p. 58.

Дилемма инноватора

Цитата. Все компании во всех отраслях работают с определенными ограничениями, которые определяют, что может и чего не может делать компания. При появлении «подрывных» технологий менеджеры оказывают своим компаниям медвежью услугу, если полностью подчиняются этим ограничениям.

Читайте так же:  Смысл жизни человека цитаты

Так древние люди привязывали перья к рукам, забирались на высокое место и махали руками, пытаясь летать, но только падали и разбивались.

О чем книга «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»

О том, как разоряются компании, являющиеся лидерами отрасли, когда они занимают новую нишу на рынке или когда на рынке начинают превалировать новейшие технологии. Автор на убедительных примерах доказывает: именно в период взлета руководству следует быть наиболее внимательным по отношению к своей компании, поскольку этот период чреват финансовыми потерями и даже полным крахом.

Кристенсен Клейтон М.. Книги онлайн

Клейтон Маглеби Кристенсен (Clayton Magleby Christensen, 6 апреля 1952) — американский ученый, педагог, автор, бизнес-консультант и религиозный лидер.

Клейтон Кристенсен — лауреат премии Роберта и Джейн Сизик, профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса; преподает на факультете менеджмента технологий и операций, а также на факультете общего менеджмента.

Исследовательские и преподавательские интересы Кристенсена — это в первую очередь управление технологическими инновациями и поиск новых рынков для реализации высокотехнологичных продуктов. До того, как Кристенсен стал преподавателем Гарвардской школы бизнеса, он занимал пост председателя правления и президента корпорации CPS, фирмы, выпускающей наукоемкие материалы. Эту корпорацию Кристенсен основал вместе с несколькими профессорами Массачусетского технологического института. Кристенсен также работал в администрации президента Рональда Рейгана и входил в команду Boston Consulting Group.

Кристенсен опубликовал множество работ, среди которых знаменитые книги «Дилемма инноватора» и «Решение проблемы инноваций в бизнесе». Кристенсен консультирует многие ведущие корпорации мира. Кристенсен — член «Церкви Иисуса Христа Святых последних дней» и служит ей в меру своих сил.

Степень бакалавра экономики Кристенсен получил в университете Бригама Янга, а степень магистра экономики — в Оксфорде (где получал именную стипендию Роудса). В Гарвардской школе бизнеса Кристенсен стал обладателем дипломов MBA и DBA.

У Клейтона Кристенсена и его жены Кристины пятеро детей.

В своей книге «Дилемма инноватора» профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон М. Кристенсен пытается ответить на вопрос, почему лучшие компании — с компетентными руководителями и мощными ресурсами — теряют лидирующие позиции на рынке. Несмотря на научный подход, книга написана доступным языком, а поиск ответа оказывается не менее увлекательным, чем детективное расследование.

Книга предназначена для специалистов, работающих в сфере бизнес-консалтинга, менеджеров высшего и среднего звена, предпринимателей, студентов и преподавателей экономических вузов.

Соавтор: Дэвид Данкан, Тедди Холл, Карен Диллон

Обычно все изменения продукта происходят путем проб и ошибок: добавляется функционал, модифицируется внешний вид, а дальше — можно только надеяться, что это сработает. На самом деле инновации могут быть куда более предсказуемыми, и куда более прибыльными.

В своей книге «Закон успешных инноваций» Клейтон Кристенсен рассказывает, что для успеха важно одно: понять, что побуждает покупателей совершать свой выбор. Вы узнаете, как понять задачи клиентов и сможете точно спрогнозировать успех своих нововведений.

Менеджмент — это вовсе не покупки, продажи и инвестиции, как считают многие. Принципы распределения ресурсов могут помочь человеку достичь счастья и в личной жизни.

Если неграмотно управлять процессом распределения ресурсов в компании, результат будет совсем не тем, что предполагался стратегией менеджмента. То же самое верно и для человеческой жизни: если у вас нет четкого понимания цели, то, скорее всего, вы будете тратить время и энергию на достижение наиболее заметных и кратковременных признаков успеха, а не на то, что действительно важно для вас. И, подобно тому как чрезмерное внимание к предельным издержкам может стать причиной неудачных корпоративных решений, оно же может сбить человека с пути. Предельные издержки на какой-то «однократный» неправильный поступок могут казаться обманчиво низкими. Но вы не знаете, куда может завести вас этот путь. Вы должно четко сформулировать собственные принципы и не рисковать своей жизнью и жизнью близких вам людей, нарушая эти принципы.

Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост.

Соавтор: Майкл Рейнор

На примере компаний из разных отраслей авторы книги К.М. Кристенсен и М.И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым.

Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию. В каждой главе авторы излагают теорию, призванную помочь руководителям принимать решения, ключевые для успеха инновационного бизнеса.

Соавтор: Джефф Даер Хол Грегерсен

Как генерировать свежие идеи? Как начать мыслить нестандартно? Способность к инновациям и есть «секретный соус» успеха в бизнесе.

Автор бестселлера «Дилемма инноватора» Клейтон Кристенсен вместе с лидерами таких компаний как: Google, Procter & Gamble, Dell, eBay, PayPal, Skype и многих других написали эту гениальную книгу.

В ней собраны инструменты и кейсы мировых компаний по развитию 5 навыков прорывного лидерства. Вы узнаете, какие общие черты можно встретить у инноваторов из разных стран и как самому стать инноватором.

Соавтор: Карен Диллон, Джеймс Оллворт

Почему так часто погоня за должностями и зарплатами не приносит счастья? Почему близкие не понимают нас? Почему цели, к которым мы стремимся, часто не приносят ничего, кроме разочарования?

Эти и многие другие вопросы возникли у гуру менеджмента Клейтона Кристенсена после нескольких встреч выпускников Гарвардской школы бизнеса. Он обнаружил, что за внешними атрибутами успеха большинство его коллег глубоко несчастны. Но почему же эти умные люди, разрабатывающие стратегии огромных корпораций, не справились со стратегией своей жизни?

Вместо того чтобы давать готовые советы, Кристенсен и его соавторы предлагают нам использовать известные теории менеджмента, которые очень просто спроецировать на свою жизнь. На примере известных компаний в книге показано, какие ошибки мы совершаем, неправильно распределяя свои ресурсы. Авторы рассматривают все стороны жизни, от которых зависит наше счастье.

Соавтор: Эрик Рот, Скотт Энтони

Книга К. Кристенсена и его коллег дает подробный ответ на вопрос: «Как распознать инновации, которые станут „подрывными“?».

Аналитический инструментарий, предложенный в книге, позволяет оценивать стратегические решения компаний; определять, кто победит в грядущей конкурентной битве; предвидеть изменения в отрасли. Авторы показывают, как пользоваться этим инструментарием, на примере пяти отраслей: авиации, образования, производства полупроводников, здравоохранения и телекоммуникаций.

Читайте так же:  Молитва чтоб полюбила

Книга предназначена для руководителей бизнеса, отраслевых аналитиков, инвесторов — для всех, чей успех зависит от умения делать прогнозы.

Ссылка на книгу удалена с сайта по просьбе издательства.

Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании

В своей книге «Дилемма инноватора» профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон М. Кристенсен пытается ответить на вопрос, почему лучшие компании — с компетентными руководителями и мощными ресурсами — теряют лидирующие позиции на рынке. Несмотря на научный подход, книга написана доступным языком, а поиск ответа оказывается не менее увлекательным, чем детективное расследование.

Книга предназначена для специалистов, работающих в сфере бизнес-консалтинга, менеджеров высшего и среднего звена, предпринимателей, студентов и преподавателей экономических вузов.

«Дилемма инноватора» Кристенсена, или жизнь в эпоху подрывных технологий

Клейтон М. Кристенсен (Clayton Christensen) – американский бизнесмен, ученый, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, исследователь в области предпринимательства. В своей первой книге «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании» предложил революционную теорию подрывных инноваций. Она дала ответы на животрепещущие вопросы того времени и сохраняет актуальность в современных реалиях.

Чем так интересна книга «Дилемма инноватора»?

Автор тонко подметил, что фундаментальные корпорации довольно плохо адаптируются к внедрению так называемых «подрывных технологий», которые определенный период считаются неадекватными, но имеют большой потенциал в будущем. Запуск подрывных технологий, как правило, неповоротливый, медленный и слишком дорогой. Но со временем их развитие набирает темпы, а после, вторгаясь в основной рынок, и они и вовсе вытесняют привычные технологии. Собственно, на этом основывается теория подрывных инноваций Клейтона Кристенсена, изложенная в книге.

Практические советы Клейтона М. Кристенсена

Мощный посыл, который направил К. Кристенсена в своей работе, обозначен в рекомендациях компаниям. Стоит выделить ряд советов:

1. О необходимости изучения подрывных технологий на этапе их разработки и внедрения, чтобы быть готовыми к эксплуатации инноваций в будущем.

2. Как эффективно организовать компанию, чтобы стимулировать развитие подрывных технологий.

3. Как предугадать ценность подрывных технологий на ранних этапах их развития в соответствии с требованиями различных рынков.

По причине разрушения многочисленных влиятельных корпораций, которые не выдержали натиска революционных технологий, К. Кристенсен настаивает, что каждая компания должна иметь стратегию для принятия новшеств. Он ясно показывает, что многие методики подвержены постоянным инновациям, поэтому конкуренты, использующие их, ворвутся в рынок с самых низов, и будут способны сражаться за свое место. Этот путь не дает никаких гарантий, и он определенно менее надежен, нежели привычная практика. Тем не менее, он обладает способностью повлечь немыслимые изменения. Именно поэтому любая компания должна:

— рассмотреть вопрос о разработке передовых технологий;

— осознать предполагаемую угрозу инноваций, когда они появляются на рынке;

— быть готова включить в свои продукты/услуги стандарты, связанные с этими прорывными технологиями.

Мнения успешных предпринимателей о книге

Эндрю Гроув, основатель корпорации Intel, в свое время написал: «Эта книга посвящена проблеме, с которой, в конечном счете, сталкиваются успешные корпорации. Она ясна, основательна и пугающе откровенна». А также подчеркнул, что «Дилемма инноватора» Клейтона М. Кристенсена – настоящая палочка-выручалочка для компаний, которые не собираются сдавать позиций под натиском новшеств в разных сферах.

В то же время успешный предприниматель Мэл Уорвик далеко не в восторге от издания: «Полтора десятилетия назад эта книга стала ошеломительным открытием, это и объясняет признание в мире бизнеса, которое получила работа Кристенсена. Однако если сейчас читать «Дилемму инноватора» ради поиска глубокого понимания нынешних процессов, вы можете быть разочарованы. Я был».

Справедливости ради, стоит отметить, что практически за двадцать лет существования у книги больше поклонников, нежели противников. Современники по достоинству оценили вклад предпринимателя-исследователя, который сумел доступным языком описать причины взлетов и падений различных компаний под влиянием революционных технологий. И дабы не быть голословным, привел примеры из различных сфер бизнеса.

Эта книга обязательна к прочтению каждому управленцу, ведь К. Кристенсен своей работой разрушает стереотипность мышления, доказав, что стандарты меняются и перестраиваются, поэтому и рынки стоит адаптировать под внедрение инноваций.

Клейтон Кристенсен «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании» — краткое содержание

Книга Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании» на сегодняшний день является классической литературой по стратегическому планированию. Речь в ней идёт о том, что многие компании терпят крах по той причине, что стремятся делать всё правильно. Они могут ориентироваться на мнение потребителей, вкладывать средства в многообещающие инновации и идти по шагам успешных компаний, но всё равно потерпеть поражение.

Представленная в книге информация является превосходным материалом для размышления, т.к. носит, преимущественно, теоретический характер, и направлена на ознакомление читателя с проблемой. Как бы то ни было, представление любого человека, прочитавшего книгу, о том, как управлять современным бизнесом, в корне изменится.

О Клейтоне Кристенсене

Клейтон Кристенсен – бизнес-консультант, предприниматель, профессор делового администрирования в Школе бизнеса Гарвардского университета и разработчик теории инноваций. Его считают одним из лучших мировых специалистов в области инноваций и роста организаций, а его идеи внедрены в деятельность множества компаний в разных странах мира. Сегодня Клейтон Кристенсен вместе с компаньонами руководит консалтинговой фирмой «Innosight» и ещё несколькими организациями. В 2011 году он стал самым влиятельным мыслителем делового мира.

О книге «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании»

Предлагаемая вашему вниманию книга состоит и из раздела благодарностей, введения и двух больших частей, включающих в себя одиннадцать глав в общей сложности. Заключительный раздел посвящён личности автора. Ниже мы бы хотели познакомить вам с некоторыми из наиболее интересных, по нашему мнению, особенностей книги.

Любая компания сегодня должна находиться в состоянии постоянного развития, т.к. без него не может быть ни прибыли, ни желаемых рыночных позиций. Но для движения по пути развития необходимо использовать инновации и новые технологии. Результат этого процесса способен удовлетворить потребности клиентов.

В процессе деятельности организации не всё идёт по намеченной схеме, и даже вроде бы продуманная модификация производства может привести к поражению. Именно в этом случае инновация и является крайне отрицательным явлением. Чтобы это понять, следует сказать о том, что инновации могут быть двух видов:

  • Инновации поддерживающие – свойственны крупным рыночным игрокам; направлены на поддержание рыночного положения, привлечение новых и сохранение имеющихся клиентов
  • Инновации подрывные – свойственны новичкам, склонным к риску и действиям в условиях неопределённости; крупные компании нередко не обращают внимания на такие инновации, что в будущем может выйти для них боком
Читайте так же:  Восток хребет безумия

Наша задача – разобраться с тем, почему крупные компании терпят неудачи, взаимодействуя с инновациями, а также понять, как ими можно управлять.

Дилемма инноватора №1: зависимость от мнения потребителей и инвесторов

Желание компаний заниматься производством и сбытом востребованного продукта вполне естественно. Но это заключает их в плен заинтересованных лиц – инвесторов и потребителей. Эта зависимость также не даёт компании принимать рыночные вызовы, т.к. всё нутро компании подчинено поведению заинтересованных лиц.

Ресурсы компании распределяются по конкретным направлениям, заданным рынком. Отсюда и стоимость создаётся, исходя из желаний потребителей, решая финансовый вопрос в их пользу. Если на какую-то услугу есть большой спрос, значит, будет и желание получить от неё максимальный доход.

Но не одни лишь ресурсы могут тормозить реакции на инновации. Заметную роль здесь играют и принятые в организации процедуры – они призваны ограничивать доступ лиц, которые принимают решения, к общей базе альтернативных решений.

Помимо всего прочего, инвесторы, о которых уже говорилось, являются препятствием на пути финансирования и коммерциализации подрывных инноваций, т.к. они подразумевают немалый риск. В дополнение к этому они служат причиной появления нового направления бизнеса.

Чтобы избежать столкновения того, что прибыльно, с тем, что перспективно, эффективные менеджеры претворяют в жизнь подрывные инновации, на которые есть потребитель, применяют ценности и процедуры от главной организации, закрепляют за подрывными инновациями недорогие ресурсы и выходят с подрывным проектом на соседние рынки, где могут быть оценены их технические характеристики.

Дилемма инноватора №2: стремление выйти на рынок «выше»

Успешная компания всегда руководствуется своими принципами в процессе создания цепочки стоимости. Основной стратегии здесь является непрерывный рост. Исходя из этого, руководство всё чаще принимает решение о продвижении вверх – выходе на более крупные рынки. Отсюда получается, что график продаж выстраивают по восходящей. Подрывная инновация появляется на нижних уровнях, и способна направить всю организацию по новому пути.

Есть три основных фактора, характерных для рвения крупных компаний подняться на уровень выше: они ожидают более высоких доходов, увеличивают качество жизни потребителей и применяют по назначению эффект масштаба. Важно также сказать, что имеются и факторы, по которым «нижние» рынки не устраивают крупные компании: к примеру, они не способны удовлетворить потребность в развитии.

Дилемма инноватора №3: переизбыток качества

Несмотря на кажущуюся очевидность, если товар качественнее, это ещё не означает, что он лучше. Согласно особенностям кривой спроса, известной из экономической теории, если качество продукции чрезмерно улучшается, производитель может поставить под угрозу свою прибыль.

В таких ситуациях риск не может быть оправданным, исходя из следующих причин:

  • Потребитель не хочет покупать более качественную продукцию по более высоким ценам, если его устраивает прежнее качество
  • Производитель не берёт во внимание ступени жизненного цикла продукции, ускоряя процесс его «смерти»

Под качеством следует понимать комплекс связанных друг с другом свойств продукта. Серьёзное изменение какого-то одного свойства отражается на другом, тем самым повышая стоимость товара. Чтобы не совершить ошибки, менеджер должен, во-первых, провести теоретический анализ ситуации и настаивать на своём, взаимодействуя с членами компании, а во-вторых, создать тестовый вариант продукта, чтобы показать на практике весомость своих аргументов.

Дилемма инноватора №4: анализ несуществующего

С одной точки зрения, эффективный менеджер занимается детальным изучением рынка и планированием действий, но с другой, это может стать помехой на пути к становлению компании инициатором серьёзных перемен на рынке.

Компании могут бояться подрывных инноваций по причине отсутствия конкретной количественной отдачи, нечёткого представления финансовых особенностей вопроса и недостаточной возможности управления, обусловленной бюджетом.

В таких ситуациях следует прибегать к применению агностического маркетинга, т.к. предполагается, что организация функционирует в условиях полной неопределённости. Но вы должны помнить, что здесь не нужно отождествлять неудачи идеи и неудачей компании, точно так же, как возможности работников не следует считать возможностями организации.

Агностический маркетинг предполагает ответы на следующие вопросы:

  • Каким образом проект будет соотноситься с принятыми в компании процедурами?
  • Каким образом проект будет соотноситься с ценностями организации?
  • Существует ли возможность создать отдельное подразделение, исходя из ресурсов?

Ответив на эти вопросы, можно переходить к определению типов команд по структуре.

Заключение

Чтобы решить проблему инноваций, не требуется стремиться к более лучшему управлению, увеличению количества рабочего времени и избавлению от ошибок. Практические исследования показали, что во всех эффективных компаниях были трудолюбивые руководители и всегда имели место ошибки. Так что нужно выбирать правильную реакцию без обвинений кого бы то ни было, и делать правильные выводы. Не стоит думать, что вы мгновенно совершите некий скачок; стоит просто сразу же выводить на рынок свой продукт и наблюдать за тем, что из этого получится.

Видео (кликните для воспроизведения).

О других важных особенностях работы с инновациями вы узнаете из книги Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании». Мы рекомендуем её бизнесменам, руководителям, менеджерам и людям, которые интересуются вопросами ведения бизнеса и внедрения инноваций.

Источники


  1. Зайцев, Андрей Социальный конфликт / Андрей Зайцев. — М.: Academia, 2011. — 464 c.

  2. Главная книга о кризисе. — М.: Эксмо, 2014. — 256 c.

  3. CD-ROM (MP3). Гипнотизм и психология общения. — Москва: РГГУ, 2018. — 179 c.
  4. Корчагина, Ирина Большая энциклопедия манипуляций / Ирина Корчагина. — М.: АВТОР, 2013. — 867 c.
  5. Ван, Пелт Н. Найти и удержать / Ван Пелт Н.. — М.: Источник Жизни, 2002. — 971 c.
Клейтон кристенсен дилемма инноватора
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here